本文目录
- 企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议
- 企业怎么梳理绩效管理与绩效考核的关系
- 绩效考核就是绩效管理吗
- 不能量化的工作如何进行绩效考核管理
- 求全屋定制安装工绩效考核管理方案
- 没有绩效管理经验，但明天立马要组织部门经理讨论绩效考核方案，如何应对突击的难题
- 职能部门是否可以不参加绩效考核
- 如何处理绩效考核结果绩效考核结果如何对应晋升和薪酬调整
- 绩效考核的主要内容包括哪些
企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议
这可能与企业对人力资源管理的定位有关。我们在工作中也遇到过，也讨论过。
因为绩效管理属于人力资源管理的一个细分专业领域，所以对人力资源管理的定位直接影响到绩效管理的定位。
通常的人力资源管理容易流于“管人”的职能，而忽视了“服务”和“开发”的职能。
在“管人”的定位上，绩效管理的出发点就成了利用手中的“人事”权利，对过往的工作做一个记录式、清点式的评分，排一个“优、良、中、差”的次序，完成的是本部门最低限的本职工作，这就使绩效管理降低到绩效考核。
降低到绩效考核的问题在于，重过去、轻未来；重统计、轻分析；重结果，轻改进。
要改正这个情况，需要更新观念，这不是空话、官话，是真需要更新人力资源管理的“管人”观念，而提升到“服务”和“开发”的职能定位上。
“服务”是为全体员工服务，包括招聘录用、薪资福利、绩效管理，甚至人才培训等等，出发点是为全员服务，不是管人。
“开发”是从企业整体利益出发，将员工的潜能充分挖掘出来，最大化、最优化地为企业工作，达到员工发展与企业发展双赢。
按照“服务”和“开发”的定位，再看绩效管理，应该达到“考核的是过去，管理的是未来”。
要在绩效考核的基础上，定期做出绩效分析报告，既要有总体分析，也要有个体分析。
个体分析就是对员工个人做出横向分析（与同事相比）、纵向分析（与自己过去相比）的结论。再做一次绩效主管、业务主管和员工本人的三方沟通会，“改问题、补弱项、扬优势、促发展”。
这样，大概绩效管理的作用就发挥出来了。
如果要补充一点的话，就是很多企业没有解决对人力资源管理部门（包括绩效管理）的绩效考核问题。人们常说“医不自医”，主管绩效考核的部门，谁来考核呢？再解决了这个问题，绩效管理就有改进的压力和动力了。
企业怎么梳理绩效管理与绩效考核的关系
这个得是企业高层管理者有一个能爱公司，为公司发展的心存在，因为只有这样，真正的绩效考核才有真正的公平结果！现实社会压力大，竞争大，这些都会影响绩效考核，那么作为绩效管理者自然会受到来自各方面的影响，有个人因素，有外界因素！所以就取决于高层是否对公司够忠诚！什么都可以作假，你能上去，就能把你拽下来，没有稳坐的江山！所以有一个爱公司的高层才是公司的核心公司的动力！每个公司都有绩效考核，可是还是会有很多人才流失，就是因为他们的领导有太多的不公不正，导致人才的流失（因为人才都是很高傲的），而企业就这样不停地得到损失，造成了其他公司的强大！所以核心要是真正的核心，高层不光要绩效他们的绩，更是要绩效他们的品，这样整个公司才会像一根管一样一直通到底，没有任何堵塞！
绩效考核就是绩效管理吗
绩效管理广义上讲可以分成两块，一个是硬性的绩效制度层面，另一个就是软性的直接上级的绩效管理工作。
制度层面上绩效管理就相当于企业的硬性“法律”规定，无非就是决定了几个方面，一个是绩效好坏的评定标准问题，也就是标题上说的绩效考核，大家通常讨论的比较多的就是在讨论如何评价这个问题上，事实上这个只是绩效管理的其中一部分，当然这一块非常重要，公平客观的评价体系是绩效成败的最基础的事情。
另一个就是在这个评定结果之后的如何去后续应用的事情了，简单的说就是绩效评价的结果如何和奖金的发放，晋升，调薪，淘汰等等挂钩的事情了。
绩效制度层面的逻辑相对理解起来都是比较容易的，核心思想无非就是顾励想让员工做的事情，奖励员工做的好的事情，员工做错了就要惩罚，做了结果不好就想办法去总结改善，结合不同的企业情况要设计个方案出来不难。
但是绩效管理的成败很多时候不仅仅是制度体系设计的合理不合理的问题了，企业是否当前已经有了绩效文化，可以有负面的激励制度，制度推行的时机方式，执行层面上的事情会有很大的影响。如果多数员工对推出的政策都是会有反应，愿意去执行，制度推行的过程中又能让员工深刻感受到对执行对自己的好处，那么这样的制度是容易推下去出现一些效果的。
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感谢诚邀
职场管理，绩效考核是工具，并非万能的手段，对不能量化的工作事项如何管理，做以下解答：
抓大放小：量化紧急重要的事项进行考核，在考核备注中，对相关联且无法量化的事项加以备注，做为后续与被考核者自检打分的评估依据
日常事项：日常工作流程事项，一般不会在绩效考核中体现，但却是评判下级工作素养的重要方式，可通过季度、年度员工行为规范的评比中进行体现，从而达到对员工的约束作用
执行力：这是一个大且空的范畴，员工执行力在于平时的工作表现与工作积极度，可通过360评估与年终绩效进行绑定，来提升员工的执行力
综上3点，供参考！
以上，个人观点，不足之处，还请大家积极评论补充！
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求全屋定制安装工绩效考核管理方案
首先和工时应该相关，此处的工时，不是工作用时，而是完成此工作得一般用时，比如安装地板，我们一般的合格工人，一小时安装x平米，那么我们就认为应安装平米数除以x就是本项工作的工时，每个工时对应的工时工资就是绩效基数，还应考虑影响绩效的因素，比如返工率，废品率，客户满意度等，绩效奖金=绩效基数*绩效得分，更详细的需要细说，之前做过工厂工人的绩效，与此类似
没有绩效管理经验，但明天立马要组织部门经理讨论绩效考核方案，如何应对突击的难题
作为管理咨询师有资格回答一下。在方案论证时，经常会碰到毫无准备的管理人员一脸懵逼的随着听，不参与讨论。其实你有一个小时时间足够准备一下的，一是看准备的资料，读一遍理个思路，和现状对比和你的要求对比，就会有些想法。第二，看看公司的会议通知，主题是什么，谁参加，谁发言，然后心中有数。第三上网搜不懂得名词，英文缩写，搞清楚基本概念。第四，会上专心听别人发言，尽量拖后发言。
职能部门是否可以不参加绩效考核
职能部门为何不参加考核呢？任何岗位的工作结果都有其适用的考核工具来评定。
职能部门只是与一线员工岗位不同，但同样也必须由考核才能对其工作完成优劣进行评价。
如何处理绩效考核结果绩效考核结果如何对应晋升和薪酬调整
感谢邀约!一般来说绩效考核与实施，不同的公司一般实施都会有差异性。它直接关系到企业每一个：薪金、职业晋升、系统内绩效提升等等……所以，绩效考核是一套功利性的管理办法。
绩效考核：是为了把员工引导向正确的方向；从而，对企业中长期的战略目标达成而产生比较强的功利性。总体概括起来绩效考核就几点：
1.转化思维：
通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加符合趋于公司的准则和发展利益。
2.衡量能力的标准:
企业内部希望实现有价值的传递，而最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战略的有效工具。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面
3.晋升的依据:
考核结果，可以对不同考核结果的员工采取不同的阶梯式调整。
绩效考核后，对应调整的方几种式：
1.a员工优秀，可以提前晋升和加薪 ；
2.b员工一般，可以正常晋升、适当调整薪水；
3.C员工不称职，晋升延缓观察。(末位淘汰)；
员工所得薪水，工资以及奖金的发放，使用绩效考核直观的表现出来，作为参考依据。
总之，绩效考核就是一把双刃剑，作用得当就是企业的一大助力；运用方法不当，会对公司造成损害，产生不利因素。
闲话职场大小事，谈论职场你我他；我是专注机械十多年，多关注、多评论、共同探讨，积极进步。?
绩效考核的主要内容包括哪些
绩效考核的十种方法，你可以试试
绩效考核概念
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核起源
绩效考核起源于中国宋朝进行的吏部考核体系，随后英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核方法
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
办公室绩效考核方法
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
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