这样设计学习激励机制,提升人与组织的能力

以下文章来源于华夏基石管理评论 ,作者黄健

作者:黄健

来源:华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015)

组织:为什么要激励员工学习?

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯(William Jamells)做过这样的调查:按时计酬的职工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性,那么他们的潜力可以发挥到80%~90%,这之间的差额用于提高劳动生产率,其效果是可观的。

这需要依靠有效的激励!组织学习也是如此。正如杰克·韦尔奇在1997年写给通用电气股东的一封信中指出:”假如要把(组织学习的)豪言壮语变成现实的话,就要有关键的激励因素,比如新的补偿和评估机制”。

组织的学习从产生、发展到成熟、完善的成长过程,都需要全体员工的积极支持和主动参与,然而随着社会的发展和人们思想意识的改变,以往的强压与动员的方式似乎已经失去了时代的宠爱。

强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已,只有当人民真正地被说服了,认识到政策的正确性,他们才会主动地、全力以赴地支持。而”被动的服从”去实施决策目标,只能是低效,甚至零效、负效,只有”主动地支持”,才能发挥人的主动性、创造性,获得高效益。因此,适当、有效的激励是组织学习顺利实施的重要保障。

在组织学习中,激励就是创造满足员工学习需要的条件,激发员工的动机,借助信息沟通,来激发、引导、保持和规划组织成员的学习行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的学习活动。而且它不能仅仅局限为一个项目,它应该是一个过程——使企业智商不断改善的过程。

这一定义包含以下几方面的内容:

(1)组织学习中激励的出发点是满足组织成员的学习需要,即通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工对学习的外在性需要和内在性需要。

(2)组织学习中激励贯穿于企业员工学习的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此,激励工作需要耐心。赫茨伯格说,如何激励员工:锲而不舍。

(3)组织学习中信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

(4)组织学习中,激励的最终目的是在实现组织预期学习目标的同时,也能让组织成员实现其个人学习目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

(5)科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

一般地,组织内部环境包括三个层次:个人层次、团队层次和组织层次,因此激励也可以从这三方面来考虑:从个人的层次考虑激励,需要考虑员工发展的需要、员工对组织的满意度和员工的心理状态;从团队的层次考虑激励需要注意团队的凝聚力、荣誉感和情感氛围;从组织的层次考虑激励需要注意组织结构、组织文化和组织的规章制度等几个方面。

这里主要介绍从个人和团队层次如何设计激励机制。

员工:”我现在工作得挺好,

一切都能胜任,为什么要学习?”

组织的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对组织生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励;要想激励员工,又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题:第一,没有相同的员工;第二,不同的阶段中,员工有不同的需求。

激发个人的积极性,通常是一件复杂而微妙的事情。虽然激励是如此复杂并且因人而异,因而也不存在唯一的最佳答案,但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。

1.确定适当的目标

在组织学习中,个人学习动力的主要源泉之一当然是适当的目标。目标作为一种诱因,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能启发其奋发向上的内在动力。个人学习就是激励个体在组织中学习新技能、新规则或新的价值观等。人的行动都是为了达到一定的目标,当人们有意识地明确自己的行动目标,并把自己的学习行动与学习目标不断加以对照,知道自己前进的速度和不断缩小达到学习目标的距离时,他的学习行动的积极性就持续和高涨。

同时,目标设置必须是激励者迫切需要的。如:一个万米赛跑的运动员,当人们告诉他只有1000米时,再加把劲就可以夺得金牌了,他就会信心百倍,加快速度完成最后的冲刺。因此,在目标制定、分解时,目标的难度以中等为宜,这一目标又被称为”零点五”目标。目标难度太大,容易失去信心;目标难度过小,又激发不出应有的干劲。只有”跳一跳,够得着”的目标,积极性才是最高的,因为这样的目标满足个人需要的价值最大,这符合弗隆的期望理论。

也就是说,当个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对组织的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。已经满足的需要要么不可能激发动机,要么激发出来的动机强度不高。目标的设置要适当,既不能俯拾即是,又不能高不可攀,应是通过努力可以达到,不努力则无法达到的。这种目标激励会产生强大的效果。

采用目标来激励员工,而不是控制员工。其中有四个要素:目标具体化、决策参与、限期完成与绩效反馈。

目标具体化指明确、具体地描述预期的成果,如”使成本降低5%””次品率控制在1%以下”;

决策参与要求制定工作目标时,涉及目标的所有群体共同制定目标,并共同规定如何衡量目标的实现程度,而不是上级单方面地指定下级的工作任务;

限期完成要求规定目标完成期限,和每一阶段任务完成的期限,同时不断地给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈,使员工能及时地了解工作的进展,掌握工作的进度,从而及时地进行自我督促和行为矫正。

绩效反馈需要部门或组织定期举行工作汇报会,共同总结工作,探讨实现目标的新策略。

实施目标激励,首先组织应将自己的长期目标、中期目标和近期目标进行宣传使员工更加了解组织,了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次,应注意把组织目标和个人目标结合起来,宣传两者的一致性,使大家了解到只有在完成组织目标的过程中,才能实现个人的目标。个人事业的发展和待遇的改善与组织的发展和效益的提高息息相关。这样,员工就会对组织产生强烈的感情和责任心平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好,就能自觉地关心组织的利益和发展前途。

2.从”要我学”转变为”我要学”

随着知识经济扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。员工个人价值的实现和自身素质的不断提高,已经日益成为人们在选择职业时考虑的重要因素。知识更新速度的不断加快使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。这就要求组织要建立起一种激励机制,让员工在工作期间有机会提升,不断实现自身价值。

今天,企业的发展依靠创新,创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大产品和整个产出中的份额。组织中的培训与开发就是要通过一个现行的支持过程来发挥员工的潜能,激励并使员工有权利获得终身需要的全部知识、价值、技能与理解,并在任何情况和环境中有信心去创造性地和愉快地应用所学到的知识。例如,通过对员工采取等级证书学习、进入大学深造、职业生涯规划和出国培训等激励措施,来充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,从而满足员工自我实现的需要。

在培训与开发中,应该将员工的需要摆在首位:

员工参加培训的动机产生变化——从求生存的需要转变为自我提高的需要、从安于生存环境的需要转变为优化生存环境的需要。

员工参加培训的动力机制发生变化——从教育环境需要即”要我学”转变为主体需要即”我要学”。

员工参加培训的内容、层次发生变化——从文化技术学习、岗位培训及考核转变为多层次、多品味、高科技的学习。组织内部的教育成为员工重新塑造自我的过程。

员工参加培训的形式发生变化——从集中培训转变为个性化、个体化的学习。未来的培训将以员工自学加辅导的方式为主。

3.让员工看到前景,给他们提升的机会

不可否认的是,员工职位的高低影响其工作情绪与态度,这是非常明显的。组织中职位低的员工都比较容易沮丧,并且造成抗拒的心理与态度。事实上,基于分工的需要,组织内总有一些职位阶层较低的人员,为了消除不平等的现象,在组织管理层中应设置一定升迁标准及优先次序建立由上而下的升迁制度给予员工充分的升迁机会,做到人事公开、公正而合理,并提倡”每个人都应参与管理”的观念。在管理上给予适当的授权,给予员工更多自主控制的权利,使员工乐于从基层工作干起,以消除员工的自卑感。

提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入”能上能下”的动态管理制度。但需要说明的一点是,当某一层有空缺时,之所以不立即从社会上招聘所需人员是基于这样的考虑:一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程;二是新招人员对公司不了解,需要一个较长的适应过程;三是从外界直接招聘使公司缺少了提升激励,下层员工(尤其是一些有抱负而又勤恳的员工)会懈于职守,对提高劳动效率不利。

通过建立”人才仓库”,实施”种子计划”,组织可以实施提升激励的方案。具体说来就是由组织宏观调控,各团队分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工进行重点培养,全面提高其各项素质。此外,对进入精英档案的员工给予奖励,这样同时激励了其他的员工。

对于精英们要高标准、严要求,除了加强培训教育外,还要由组织管理层及相关专家人员对其进行频繁的考核,以促进其不断地提高和进步。这批精英人才就是组织的”种子资源”,他们不仅能够保证组织的人才供给,同时也起到榜样的模范作用和带动作用。但这批精英人才的数量控制是一种动态的,有进亦有出的,今天是精英,明天可能被比之更优秀的人员取代。严格执行优胜劣汰制,就会激励所有有上进心的员工持续地努力,所有人都看到希望,也受到威胁。长此以往,将保证所有员工都具有较高的综合素质。

4.给予员工一定的物质奖励

物质奖励就是通过物质刺激的手段,鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、资金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。德国未来学者莱茵·哈特博士说:”对于在企业中做出重要贡献的创新者,你必须得有一套特殊的奖励制度。必须让大家明白,作出特殊贡献是获得重奖的唯一途径。”在现代组织中,应该把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素,以调动员工的创新意识,鼓励员工的创新行为。但在实践中,不少组织在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高。在使用物质激励时,应注意以下几方面:

物质激励应与相应制度结合起来。企业应通过建立一套制度,创造一种氛围,以减少不必要的内耗,使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如,物质奖惩标准在事前就应制定好并公之于众且形成制度稳定下来,而不能靠事后的”一时冲动”,想起来则奖一下,想不起来就作罢,那样是达不到激励的目的的。

物质激励必须公正。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上,发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而且要进行社会比较或历史比较,看相对值。通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励,必须对所有员工一视同仁,按统一标准奖罚,不偏不倚,否则将会产生负面效应。

物质激励必须反对平均主义。据调查,实行平均奖励,奖金与工作态度的相关性只有20%,而进行差别奖励,则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。

明确其剩余索取权。企业劳动者不享有对企业剩余的索取权,这使得劳动者不仅没有扩大生产、努力工作的积极性,而且还会千方百计地通过偷闲来追求个人效用的最大化。一个有效的出路是让企业经营者和员工拥有对企业剩余的支配权和索取权,如采用员工持股等形式。嘉信公司之所以能使其雇员全心全意为客户服务,从而不断创造新财富,靠的就是股份分配制度。

金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

有一项研究表明:以金钱作为刺激物能使生产率水平提高30%,在所有激励方式中提高幅度最大。但并不是要求管理者仅仅注重金钱因素而只是提供客观证据:如果金钱作为一种刺激手段被取消,那么人们就不会在工作中付出努力。金钱激励是一种好的激励方式,但绝不是一种最好的激励方式。金钱犹如吗啡,兴奋快,消失也快。

成功的企业和主管应该善于运用金钱之外的物质激励方式。比如:

弹性福利制是指允许员工在各种可能的福利方案中,选择自己最需要的方案。由公司根据每个员工的薪水层次设立相应金额的福利帐户,每一时期拨入一定金额,列出各种可能的福利选项供员工选择,直至福利金额用完为止。这一方法符合期望理论,它既能满足个人需求,又给人自由选择的机会,其激励作用自然显著。

弹性工作制,是指在固定工作时间长度的前提下,灵活地选择工作的具体时间方式。与此同时,我们还应当注意到组织中不同员工的需要是不一致的,对于组织中个人的激励,需要调查了解不同员工的需要偏好,根据不同的需要给不同员工设定报酬和奖励方案,让员工进行选择,因人而异。

团队:”这是大家的事,

我一个人说了又不算,还不如不说!”

组织中个人学习与团队学习的关系,可能是”1+1>3″,也可能是”1+1<0″。为什么会出现这样的情况呢?因为团队学习不同于个人学习,它是以组织小组或联合攻关等形式来激励学习,同一团队的成员有着共同的目标和利益,因此团体是个人的行动的参照系。团队中的成员都好比向量,只有当各个成员的努力方向一致时,其合力才能达到最大化,否则会减少合力甚至是相互抵消。如下图所示:

图 个人学习与团队学习

为此,任何组织都试图让每个团队发挥出最大的合力。因此激励团队就必不可少了,激励的方法有以下一些:

1.让员工拥有荣誉感

荣誉是众人或组织对团队或个人的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。

例如:IBM公司为了充分调动员工的积极性,采取了各种奖励办法,从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣誉联系在一起。该公司有个惯例,就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动,公司里所有人都参加”100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会,而排在前3%的销售人员还会获得”金圈奖”。有几个”金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入”100%俱乐部”。因而在颁奖活动期间,分几次放映有关他们本人及家庭的纪录影片,影片的质量与制片厂的质量不相上下,特别值得指出的是,公司的高层领导自始至终参加,更激起人们的热情。结果,公司的雇员都将获得”100%俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。这激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。

从人的动机看,人人都具有自我肯定光荣争取荣誉的需要,这是符合马斯洛的需要层次理论的。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

2.尊重员工的想法,鼓励他们发表反面意见

我们常听到”公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以团队的整体利益加以拒绝,他们会说”我们不可以仅顾及你的利益”或者”你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得”重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,降低满意度,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。团队中各个员工之间、上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

组织中有些上了年纪的主管,总是特别强调”人和”,当下属之间发生争议时,他们通常不问为何发生争端,而立即说:”你们在一起工作,像这种小问题都无法获得一致见解,实在不好。”同样的,谁若在会议上有四、五个意见一股脑儿提出来,他会焦头烂额,很可能不知所措的说:”今天大家提的意见很好,会议到此为止,对这个问题以后可以再找机会解决,大家好好讨论,不要急嘛。”

其实,意见一致并不一定是件好事,无异议并不能认为这项方案就完美无缺,也许是他们不太懂,也许是不好意思当面批评。实际上,良好的方案,往往不是由相互容忍得来的,而是争吵的结果。

3.给员工参与管理的机会,善于倾听新的声音

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。在组织制定战略发展的过程中,如果听不到新的声音,改革创新的机会就等于零。要想生存和发展,组织必须给三个未被充分代表的人群以特别宽松的发言权。首先就是年轻人,也可以说是具有年轻人观点的人,正是他们这群人对未来拥有最大的热情和信心。第二,就是一些处于企业边缘的人,他们远离总部,提出重大创新的可能性较大,要给他们充分的发言权和自由的想象空间。第三种是初来乍到的人,特别是那些来自其他行业的”新人”。

参与管理同许多激励理论有关,如参与管理Y理论关于社会人的看法,也合乎激励——保健理论的主张,即提高工作本身的激励作用,给予员工成长,承担责任和参与决策的机会。同样,从ERG理论来看,参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。例如:东方航空公司曾试行这样的计划:允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后,仅仅机械技工的生产力就大有提高,价值合计达5000万美元。

4.设计有意思、富挑战的工作

日本著名企业家稻山嘉宽在回答”工作的报酬是什么?”时指出,“工作的报酬就是工作本身!“这表明工作本身具有激励力量。

雪恩在提出了经济人假设的同时,也提出了自我实现人假设,它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来,只有在工作中充分表现自己的才能,才会感到最大的满足。依据这种假设,为了更好地发挥员工的积极性,管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战,给员工一种自我实现感,因此需要进行工作设计。

工作设计(Job Design)是指将任务组合构成一套完整的工作方案。合理的工作设计可以体现为:

工作轮换(Job rotation)是指让员工在能力要求相似的工作之间不断调换,以减少枯燥单调感。

工作扩大化(Job enlargement)是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性,使工作多样化。如:邮政部门的员工可以从原来只专门分检邮件增加到也负责分送到各个邮政部门。

工作丰富化(Job enrichment)则是从纵向上赋予员工更复杂更系列化的工作,使员工有更大的控制权,参与工作的规则制定执行、评估,使员工有更大的自由度和自由权。其实施可以有:

①任务组合,把现有零碎的任务组合起来形成范围较大的工作,增加技能多样性和任务完整性;

②构成自然性的工作单元,使员工能从事完整的工作,从而看到工作的成果,看到工作的意义和重要性;

③与客户建立联系,从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度;

④纵向扩充工作内涵,赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权,以此缩短工作的”执行层”与”控制层”之间的差距;

⑤开放反馈渠道,使员工不仅可以知道自己的绩效也可以知道是否有进步、退步或无变化。

工作生活质量(Quality of work life,简称QWL)是旨在改善工作环境,从员工需要考虑,建立各种制度,使员工分享工作内容的决策权这些工作设计的方法符合了多种激励理论的主张包括Y理论,激励——保健理论,ERG理论,期望理论。

5.在团队中树立合适的榜样

榜样是人的行动的参照系。我们常说榜样的力量是无穷的就是这个道理。榜样不是僵死的”样板”也不是十全十美的圣贤而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的,被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样,才能受到群众的敬佩、信服,因而也就具有权威性。

日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变成人才。据此,三泽公司从1985年起,陆续从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司”鲶鱼”,从而打破了公司内一潭死水的局面,调动了内部人员的积极性。

什么是大电气公司”鲶鱼”呢?三泽千代讲了这样一个故事:挪威人爱吃沙丁鱼,渔民们如果将活的沙丁鱼带到市场,不仅能吸引人们争相购买,而且还可以卖出高价来。为此,渔民们虽然想尽了办法,但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来,其奥妙在于:他们在鱼槽里放了一条鲶鱼,沙丁鱼放入鱼槽后发现了鲶鱼,非常紧张,于是左冲右突,跳跃不停,这么一来,沙丁鱼就被活蹦乱跳地运回了渔港。

在用人方面也是一样,只要在人的组织中,引进能干的人才谁都会感到紧张,一紧张,他自然会拼搏进取,如此一来,整个团体就会生机勃勃,充满了朝气。

6.建立自主性工作团队

自主性工作团队(automous work teams)对例行工作有很高的自主管理权,包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等。如:通用汽车公司和丰田汽车公司的合资企业就是用自主性工作团队的方式制造雪弗兰(Chevrolet Novas)和丰田柯罗拉(Toyota Corolla),具体方法是把汽车厂的员工分为一些小团队,规定各个团队的工作并监督各个团队的生产成效。这些团队有很大的自主权,自已执行每天的质量检查(而这些过去是由另一组员工进行的),通用汽车公司打算把这种制度推广到它的32家汽车装配厂中。

7.营造融洽的情感氛围

当理智与情感一致起来时,就更成为理智行为的推动力。情感不只调节人的认识方向,调节人的行为,而且当人们的情感有了更多一致时,即人们有了共同的心理体验和表达方式时,人们的感情追求便成为共同的需要,人际的依恋性就会越来越强,团队的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量,维护团体的责任感,甚至是使命感也就成了每个成员的自觉立场。下表说明了不同的情感氛围对组织学习的影响:

表 感情的主要分类及其对组织学习的影响

由此可见,前两种感情会带来主动积极的学习,而第三、四种感情会引起学习,但是被动、强迫的,最后一种感情可能与组织学习背道而驰。所以,我们需要在团队中建立融洽的情感氛围,其方法有:

在各种场合,用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。

允许员工表达意见,提出报告,或者将他们的名字列在报告或备忘录上。

花些时间和员工聊天,借此与他们建立良好关系,同时了解他们有什么爱好等。

和员工讨论他们受训或升迁的机会,更重要的是你要尽心给予他们这种机会以满足他们的期望。(本文完)

推荐内容

+ There are no comments

Add yours