一家公司的营销能力,关键要看这三点

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内容来源:中科创星《硬科技冠军营》。

分享嘉宾:张亚飞,星创科服副总经理,曾在中兴通讯海外营销担任多年管理干部。

:笔记侠作为合作方,经主办方审阅授权发布。

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责编 | 金木研

第 7781 篇深度好文:8855字 | 20分钟阅读

商业思维

做技术是聚焦”事”,做营销是聚焦”人”.

我在中兴通讯最早是搞产品的技术支持,属于产品研发岗位。所以我们经常会收到很多一线代表处的技术支持呼叫。

很多问题,我们去了之后,很容易就解决,或者给客户澄清清楚。当时我觉得营销这些人基本就是传话筒,从内心还是鄙视营销岗位的。

因为之前技术支撑的工作,我经常去一线和客户打交道,也结识了很多关系很不错的客户,所以后来公司让我去一线营销。

我去了营销多年后再回头看,我发现原来搞技术的核心是搞事。技术的基本原理是怎么样的,怎么实现,是相对确定性的管理。转到营销之后我发现,营销没有我之前想象的那么简单。客观来说,营销的核心是聚焦人。

所有的事情,和人牵扯在一起就会变得比较复杂,因为每一个客户都有不同的性格,不同的专业背景,或者处在不同的时间段。

他在今天同意你了,跟你关系挺好的,第二天对手一攻,他可能又觉得你有问题了,或者要再谈。所以说,营销是一个动态的过程。在这个过程中怎么样去平衡各种因素,怎么样让客户签单,是一个复杂的难题。

如果要说几条,我认为做营销工作主要包括三大部分:定策略、搭团队、聚焦人。

一、制定市场策略

市场策略是营销成败的关键。

一个产品,到底要怎么卖?是分销,让代理去卖,还是要直销?先进入哪些市场,后进入哪些市场?存在好几个客户,哪个客户先打,之后再怎么打?这里面的策略非常关键。你当前的订单金额,其实都是你之前做决策的结果。

制定市场策略,有几点很重要:

1.要从行业出发,行业大趋势是什么?我的市场在哪里?市场规模有多大?市场的窗口期是什么时间段?这四个问题你要找到答案再去做事。

例如,当初我去东南亚Y国做营销的时候,大家都觉得会很难做。但是我预计到一个大的趋势将要发生,那就是3G网络到4G网络的产业升级是确定性的。

这样的大趋势肯定是最关键的,因为大的市场来了,大的订单也随之而来。而我就在其中一环,就看我能不能抓住这个机会。

而我在东南亚Y国经营的5年时间,正是这个市场从刚刚萌芽到基本饱和的关键时期,而我们也抓住这个时间段。

所以,抓住时代的大趋势是一个关键。

2.是要从自身考虑。我们提供的价值是什么?我的优势是什么?我怎么在市场上扩大优势?不要老是说我的技术有多先进,先想想产品给客户带来的价值到底是什么?是效率,还是商务价格?

例如,去年在某海外N区域市场,我们的类终端产品大概实现了30+亿的营收。为什么类终端这个产品能够搞起来呢?实际上在N区域的各个国家的经营班子没有怎么变化,但是为什么我能做起来呢?我认为有几个原因。

1)一方面是市场需求量旺盛。现在我国家家都是宽带了,大家已经习以为常了,但是国外现在还在布光纤,所以说,类终端市场份额增长非常迅速的。

在国外布光纤是一件非常难的事情。原来我司Z公司、H公司也不做,他们把”外线”定为红线,因为历史上做亏钱了。

我们当时给公司建议做”外线”的时候,公司领导说你们疯了。在国外,做外线最难的就是当地的路权,所以现在我们在每一个国家,谁能把路权搞定,这个项目就包给他。

对于这个项目来说,最重要的是时间成本,工期缩短两个月,节省下来的成本不是一点点,是亿点点。

2)方案上,我们做了一个”外线+盒子”的综合产品方案,推出之后运营商觉得非常好,因为原来他们最头疼的外线,现在有设备厂家愿意做。

客户只需要说这个城市要布多少万个盒子,路线一绘制,我们三个月就给客户施工完。去年我们在N区域做了之后,现在亚洲都开始做了,过去这个是红线项目,现在我们有能力做下来了。

因此,不要把基于历史环境形成的决策,想象为现在的决策,因为时间,环境,能力都会变化。

3)就是我们有运营商的客户基础与销售网络。虽然说中国有数百家工厂能生产机顶盒,但是我们去做运营商是有优势的,因为我们有客户基础和关系沉淀,别人3-5年都打不下来,这成为我们一个优势。

另外,三年疫情期间,亚洲的同行很难进入N区域市场,因为他们在N区域没有销售体系,而我们有,这也是我们的优势。

3.是和竞争相关。这个行业内我的对手是谁?我的潜在竞争对手又是谁?对手的优势,劣势,是什么?我和对手的差异性体现在哪里?想清楚这几个问题,我们的下一步发展自然就清楚了。

例如,当初我在做营销工作的时候,就聚焦了存量市场。当时国际上的四家通讯设备商是Z公司、H公司、A公司、N公司,经过我们的分析,最后市场上是留三家,死一家。

要知道,客户不会买特别多的厂家设备,因为每个厂家的系统软件是不一样。如果一家运营商买4家的设备,这对它的管理来说是非常难的。

如果只买两家,那么竞争不够充分,一旦采购人员和其中一家有桌子底下的交易,竞争就不够充分,所以竞标的时候至少要有三家来参标。这样发展下去将来必有一家会死。

经过分析,我们认为会死的是N公司,因为当时我们的产品都比它要先进。由于我的产品比它有先进性,而且它的业务也确实不好。

所以,我们当时认为这个市场要做大,我们就应该将注意力聚焦在N公司的存量市场。

当时也有领导给我们说:”你们今年能不能把H公司的区域突破一个,给你们团队嘉奖。”我说:”如果跟H公司在一个市场硬碰硬,它肯定会集中优势跟我对抗。

我瞄准的对手是N公司,能竞争过N公司,我们就活了。”又过了几年,公司领导到我们公司视察,让我们分享经验,我说:”过去几年我们规模增长,核心的策略点就是我们瞄准了N公司,没有和H公司在部分市场硬碰硬。我的经验就是先吃掉N公司的市场。”

当然也有反例。去年领导对我抱了很大的期望,希望把ZL国的无线项目拿下来。

因为我们在美洲把整个盒子类、有线类做得很好,公司领导说:”ZL国是南美唯一一个发达国家,你把这个市场打下来,我们就在南美树立了据点。”虽然当时公司抱的期望很大,但我现在回想起来,整体策略都是错的。

我们当时抛了一个很大的方案,客户那边也口头表示了可以考虑这个方案。客户有意愿,集团愿意投,于是我们就被冲昏了头脑。

实际上我当时要是冷静思考一下,就会发现这个事就不靠谱,因为这个客户从来都没有接触过,没有任何好的客户关系。他跟我谈的所有的事情,都是在谈判桌上谈的,这里面就会有问题。

而且我们对竞争对手的势态不了解。如果当时我们站在竞争对手的角度思考一下,H公司如果把类终端市场放弃了,无线市场在那个国家又被我拿下,H公司在这个国家的市场是不是就完了?那么H公司会宁愿亏钱,也要把这个国家的市场保住。

所以,我们当时就是被冲昏了头脑,我们抛了很激进的方案,大家都想打一个大胜仗。在整体策略上出了问题。

还有就是我们在客户内部缺少铁杆客户。我做营销这么多年,发现任何一个To B客户,如果你没有好的客户关系,做成功的概率是0。

当时客户给我们说:”明天就是最后的报价期限。”我们就相信了。在没有铁杆客户关系的情况下,我的报价过早暴露出来,这也是我们在技术层面一个巨大的失误。事后我们总结了一下,真正面临巨大诱惑的时候,大家都会冲动,因此我建议大家面对巨大诱惑三思而后行。

4.是和客户相关。客户到底需要什么?客户为什么要选择我,从而放弃对手?我觉得把这几个问题考虑清楚了,会相对比较容易的给别人介绍自己。

我认为首先要站在客户角度思考问题。我觉得每个人卖产品,都要思考我的产品给客户带来了价值吗?你天天给客户卖产品,客户就想着”这个小子忽悠我买基站,天天推荐烦死了!”。

你要站在客户的角度,想想哪里投入对他产生价值最高。

可能买了一万块钱的产品,一年之后,这一个基站就能赚两万块钱。我们要给客户做全网的分析,要做长期主义的东西。

其次要对高价值客户长期且坚定地投入。例如,在YN国有一家运营商,它的收入从3个多亿增长到7个多亿,成为当地第一大运营商。它原来是我们的客户,但是之前的不知道哪任领导把市场给丢的,所以我再进去的时候就非常难。

由于这个客户是当地第一大运营商,所以我就瞄准了这个高价值客户。如果未来我们想在YN国腾飞,这个客户可能就是我最重要的客户。

但是我当时够不着它,我们在它的北部地区仅有一点很小的市场。每次开会的时候我们都感觉到被羞辱,因为每次开会都是H公司、A公司、N公司先去,等我跑过去的时候人家都开完会了。

我记得刚开始的时候,那边的客户真的非常难搞,有的客户经常让我在外面等半天。刚开始我觉得很不爽,但是每次我都很热情地打招呼,各种寒暄。那个客户就问我到底想干嘛?

我说就是想给你服务,过来看看有什么事。半年之后我们俩关系就变得很铁,跟这个VP关系好了之后,他就逐渐引荐关系,我就经常向他们汇报。

慢慢关系就从原来的不熟悉到熟悉,就进入一个比较融洽的状态。

策略制定的逻辑不是我有什么技术和产品,我就要把它卖给客户,而是市场需要什么样的技术和产品,结合我的优势,我要怎么样提供产品和服务。

二、营销的基础是搭建好团队

其实刚才已经不知不觉聊到了团队的事情。对于任何一家企业来说,人都是基础。做好营销工作的重要基础就是搞好团队。

首先,一定要选对头狼。因为带头人自己的高度决定了团队的高度。

一个团队的氛围,跟领头人有非常大的关系,一个公司的氛围,跟创始人也有很大的关系。如果我们自己是一个没有战斗力的人,我们团队肯定也会这样,因为在中国大家都会看着老板的。

如果组建营销团队的这个人真的是一匹狼,那么这个团队一定是非常果断,敢于去冲杀的一群人。

原来我对自己有一个要求,就是我让兄弟们干一点事,我必须自己能做到。比如我说想让人把某个客户搞定,我必须自己能搞定。

如果我搞不定,而只是要求,那么你的团队就会给你讲一堆理由;如果你是一个很强的人,我们每个人、CEO本身就是一个最强的销售。尤其当企业小的时候,是不需要纯管理者的,每个人都需要是最能打仗的先锋。

再举一个例子。很多年前我在海外干了一个项目,三年时间亏损了很多钱。因为企业内部有一个规定,领导干部一定是攻克下面最难的项目的人。因为我是当时的一把手,所以我就成了项目负责人。

由于亏损比较多,总部派了一堆专家过来解决问题。我接受项目之后发现,首先是领导的问题,这个团队的负责人缺少领导力,我就坚决地立刻把负责人换掉。

同时,我把国内过来的专家全送回去了,因为我发现最关键问题是没有建立客户关系,原因是我们内部谁也不服谁,天天拆台打架,没人去做客户关系。

然后,我找了一个从国内带出来的同事,我说:”我现在把你换上去做这个项目,这个项目要是打成功了,你之前要的奖励我都满足你。

如果干失败了,我就把你从公司炒掉。我不把你炒掉,我在公司就没有办法干,很多人在看着,我必须做到公正。但是我会在外面给你找工作,工资还比这里高。”那个同事就说可以,因为他没有心理压力,他也知道我对这件事的期望很高。后来他在这个项目上基本上实现了业绩扭亏。

可以说,人是所有问题的核心,带头人自己的高度决定了团队的高度。

选对头狼很重要,我觉得在选择头狼的时候,可以参考以下几个维度。

1)梦想

我以前在公司的重要岗位筛选时会担任面试官,我觉得人和人的差距实际上是从内心开始的。很多人就是认为我一个月收入两万块钱就很好了,有的人认为一个月收入10万块钱的还不行,我应该干更大的事,有的人需要更大的团队,有的人想搞一个上市公司,其实人和人最大的差距就是内心。

2)担当

我原来在公司经常罚员工,罚他们之前都是先把我自己罚了,因为我认为下属事情没干好,领导也脱不了责任。后来我们下面的骨干一旦事没干好,就会说:”这样吧,领导,这个月罚我5000块钱,事没干好我认了。”我都同意了,反而在过年春节的时候全给补回去了,甚至补得更多,因为他们多数都补过了,而且做得更好。

3) 洞察

我觉得一个人的洞察能力是非常重要的,你必须在复杂信息里面收集有效的信息,然后确定最终的方向。尤其是做销售的,这非常关键。如果你做销售时间久的话,一个人能不能最终成为你的客户,你都会有感觉的。

4) 胆气

我觉得做销售确实需要一点胆气,要干脆利索,不要那种很蔫的。原来我们那边项目比较多,他们进我办公室说事,我要求必须三句话把你想要的事说清,如果三句话还说不清的时候,那就说明你自己没想明白。

所以,我要求下属,说你们可以找我聊,但是你找我聊之前,你自己得想清楚。

5) 勤奋

客户关系是不断变化的,它随着对手的进攻、时间点等等各个因素而变化,所以,你一定要多跑。

如果销售就是按5点半下班回家,我觉得就不要做销售了。包括创始人也应该是这样,你要跟你最贴近的客户天天待在一起,或者和对你最重要的人待在一起。我基本上大部分时间,要么跟我的客户在一起,要么跟我的骨干在一起。

6) 情商

做销售情商太低是做不了的,因为我之前有一个员工,他经常说他们领导对他怎么样不好,我想你们领导带了那么多销售,为什么别人不说?你连你领导都搞不定,我还指望你在外面服务客户吗?一个人在公司内部情商都很低,你别指望他出去情商会很高。

做销售不能吃亏,因为你在公司内部吃亏太多,你在外面谈判桌上就很难占据有利,所以就是要犀利、要敢于做决策。当然可能会错,但是我觉得如果他真的有洞察能力,有胆气、有担当,他不会错得很多的,而且组织会帮他修订的。

选好了头狼,接下来就是要把营销团队管理好。为了把团队管理好,有两个技巧:

1) 多深聊,清楚团队状态

我跟别人聊天会聊的比较深入,清楚团队里面每个人的状况,包括他心里是怎么想的。很多人在深聊之后,关系就变得好起来。

其实,一个团队就应该让大家能相对比较坦诚地沟通,比较舒心。哪怕大家不一致,也不要相互猜忌,否则这样的团队是非常失败的。

2) 多听客户评价

如果你的客户经理在你面前说,老大,这些客户全都搞定了,往往最后订单都没你什么事。作为老大你也得自己定期去看客户,一个是防止客户经理跟客户有底下的交易,另外一个方面,你也知道客户是怎么看待你手下的员工。

最后,要想把销售工作做好,一定要在团队里反复强调几件事,要求销售人员做到:

1) 诚实守信,这是基础

我觉得诚实守信是做销售的基础。我们做的是To B的销售,销售就要真诚,因为你是否是发自内心地在讲,别人是能感知到的。做生意的人都是久经沙场的,只有真诚才是必杀技。

除了真诚,守信也是非常重要的。比如守时,我跟客户约了3点在某个咖啡厅见面,一定是我等客户,我不会让客户等我。

哪怕有那么几次晚了,我也事前给客户说清了情况。销售人员最值钱的其实是你的个人品牌,而”诚实+守信”是打造这个品牌的不二法门。

2) 用更多时间陪伴重要客户

一定要把时间花在客户身上,因为你听客户说,你会得到很多想法,针对你的产品研发、针对你的方向等等,可以做很多事。另外也要注意,在拓展新客户时,也别忘老客户,很多人觉得已经是我们的客户,就不用联系了,这是万万要不得的。

3) 做客户最好的朋友

另外,把自己推销出去,做客户最好的朋友也是非常重要的,我始终认为,没有客户关系,成单概率是0。

当我们进入任何一家公司的供应链的时候,最核心的问题不是产品先进不先进,而是你能否把原有的利益链打破。把自己推销出去,跟客户作为好朋友,这样里面很多事你都知道了,这时打的就是明牌,否则相当于打牌黑打。

4) 能够和客户有含金量的交谈

见客户的时候,如果给客户带来不了有含金量的交谈,其实是不断在消耗你。不能每次和客户聊了之后,都是你最兴奋,那就完蛋了。

你要了解客户喜欢什么,你要能投其所好地带来价值。你要跟客户保持同频,客户经理必须是一个全面手,你不一定在每个方面很专,但是你必须是一个全面手。

很多人跟客户聊天容易自己多说,客户很少甚至没有说话。

见客户的时候,一定要学会多问,一定要让客户多说。另外,要学会营造氛围。

不知道大家有没有发现,在办公室跟人交流,在茶馆跟人交流,喝酒的时候跟人交流,氛围是不一样的,花费的精力和最后的达到的效果也不一样。

5) 传递价值,感染客户

我们传递出来的价值一定要能感染到客户。之前我给一个朋友介绍了一笔生意,本来凭他的能力是能做下来的,但是他在表达时很不自信,最后客户对我说:”亚飞,你给我介绍这个哥们不靠谱,他太保守。”所以,大家在面对客户时,一定要自信地表达,让你传达出来的价值能感染客户。

另外,你可以比客户穿得稍微正式一些。我有一个比较年轻的同事,他的客户都是50、60岁的中年男人。

因此在他见客户之前我都让他穿得正式和更成熟一些,这样客户才会觉得这个人是有经验的,是重视这件事的。

三、营销的核心是聚焦客户

1.要服务客户,我觉得首先要了解主要用户的核心需求;

例如,之前运营商买我们的东西,最核心的需求是提高线网的流量,如果我的设备无法带来高价值的流量,这个生意就是有问题的,因此我们好几年时间里一直帮客户提升数据业务的流量。

那在座的各位,你们的用户的核心需求是什么?这是要你们去寻找答案的。

2.其次是一定要思考清楚产品及服务的核心价值;

在思考自己的产品、服务最核心的价值的时候,也要多问客户,你是怎么样帮到他的。大客户是一个非常复杂的体系,他们的决策是很多个决策人共同决定的。

所以,一定要做好用户群的画像,哪个人是决策者,哪个人是决策支撑者,哪个人将来可能是你的反对者,你要把这些人的画像全部画出来,然后看怎么平衡这些关系。

我觉得见客户像下棋,里面有很多走法,想把这一盘棋走活,先走哪一步,后下哪一步,就像一件事先给谁说,后给谁说,什么时候说,什么场合说等等,得到的结果都是不一样的。

想清楚了核心价值,也要能够把核心价值说清楚。

作为企业的CEO也罢,销售人员也罢,你在介绍产品的时候,首先要想清楚下面三个问题,否则你可能会说了很多的话,却没有把核心价值真正传达出来。

客户为什么要买我的产品?他的核心诉求是什么?

我的产品的核心价值是什么?我怎么能帮助到客户?

客户为什么选我?

3.就是把时间多留给主要客户;

原来我们的子公司对销售的要求是一周7天,你必须有4天的晚上在陪客户。因为如果没有私下深入的沟通,那么只有和客户在谈判桌上公对公交流了。

一旦到了谈判桌,今天去见领导,领导说这个事你应该改一下,明天说这样行不行,又改一下,改上三次以上都是常态。

4.当然最好能帮客户解决他最棘手的问题

我曾经因为帮客户出了本不该出的100万空运费,赢得了后续上亿元的市场区域。

当时一个东南亚客户跟我关系挺好的,但是曾经有一段时间关系非常紧张,给我们的付款、验收都延误。

一般的程序是客户把网络规划好后找我们做配置,我们在国内做了配置再运到国外,到地之后让工程队给他们装上。

但是客户的内部管理很复杂,给他做配置的团队延误了,导致我们也要延误。但是东南亚有一个类似于春节的节日,客户要在这一天给他们集团领导汇报成果。对客户来说这是一个重要的KPI,他们要在类似于国内的央媒上进行宣传。

重点是之前签合同的时候说的走海运,差不多要花三周时间。因为时间耽误了,现在客户想让我们走空运配送,大概能缩短两周的时间。我们做供应链的同事就说:”不行,明明是客户自己的问题,还想让我们付空运费。”

我跟客户也说得很明白,我说:”如果空运谁来出钱?我也知道这个费用你也出不了,因为超预算了。如果不走空运,集团会说你延误了,把公司的钱浪费了。”于是我接着说,”这样吧,这笔空运费我帮你担了,但是你得清楚这次我帮你了,大概的费用是这么多,你下一次在别的项目要给我补回来。”

就这样,客户就欠我一个非常大的人情,再加上竞争对手不给力。

后来客户把在东南亚一个新市场给了我们,说:”你们速度最快,由你们来做。”

5.最后,在做营销的过程中,一定要学会抓主要矛盾

销售是一个非常复杂的活。因为它动态的,它不像产品研发能弄个SAP流程,按流程办事就行了。因此,销售要学会抓主要矛盾。

举一个反例。前段时间我去了一家被投企业,他们今年市场订单有一点问题,想请我去帮忙搞定一个客户,这个客户是做销售的,营销水平也很厉害。

结果我去了被投企业的CEO办公室之后,这位CEO忙得一塌糊涂,最后是我带着他的客户去找他。客户到了之后他们产生了如下对话:

客户:”等一下,你到底是董事长,还是CEO,还是创始人,你具体的岗位是什么?”

董事长:”我是董事长,又兼着CEO,因为企业规模还行,还挺大的,有几百人。”

客户:”为什么你不弄个CEO呢?”

董事长:”找不到CEO。”

客户:”这么长时间,你还没有找到CEO!我问一个问题,你认为不认为找到CEO是你们公司最重要的一个事情?”

董事长:”我认啊。”

客户:”现在你一天忙不过来,你如果认为找到CEO是你的第一工程,你一天在忙什么呢?你过去两年为了找CEO,做了哪些举措?”

董事长:”我让那个谁找了。”

客户:”你自己做什么了?如果说你认为这个事是你的第一工程,你为什么没有做呢?”

董事长:”好像真是这样,我为什么每天这么忙,忙的一塌糊涂,就是因为这个事没有干。”

……

聊着聊着他们又开始了一段对话:

客户:”你今年销售做的怎么样?”

董事长:”销售做得很差,今年差得很。”

客户:”你给销售副总开多少钱的薪水?”

董事长:”大概开30-40万,加200万的激励。”

客户:”你觉得这个人是不是一个创业者?这样的收入如果放在中兴、华为可能就是一个骨干员工的水平。如果你给人家开这么一点薪水,你还想让人家给你弄多少业绩?你这个逻辑要考虑清楚,人家在别的公司是一个骨干,人家来你这里也就是一个打工的。你不如把这个200万放在前面,如果觉得200万太多了,那就起薪100万,你再看你的销售团队弱不弱?”

在这个案例中,招到合格的CEO和销售副总就是当下的主要矛盾。对一家公司来说,最大成本是时间成本,因为每天有几十到上百人的消耗,因此没有必要在小事上担心,除非你选错人。

我认为营销是一个复杂过程,包括产品、方案、营销队伍、营销策略等等。在整个营销过程中,你要分析出来那个最关键的问题,把关键问题解决了再往前走。你要集中火力解决关键问题,这也是突围的关键。

销售这个活不好干,但是随着公司壮大,你会发现干事、干产品,就是聚焦事和聚焦人。

谢谢大家。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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